در ارتباط با هر فرصت یا مشکل کسبوکار، محصولات جدید نقشی کلیدی ایفا میکنند که در خصوص آن موقعیت، منحصربهفرد خواهد بود. زمانبندی، محیط کسبوکار، مشتریان، رقبا، سایر افراد ذینفع و منابع سازمانی، مجموعهای از عوامل را شکل میدهند و درصورتیکه بهتنهایی موردتوجه قرار گیرند، موفقیت توسعه محصولات جدید را به نابودی خواهند کشاند. مدیریت در شرایط متغیر بهنوعی بینش راهبردی احتیاج دارد که واکنش به شرایط و موقعیت های دور از انتظار و نامطمئن را تسهیل نماید. افزودن این قابلیت راهبردی به زندگی روزمره سازمان، یک اصل کلیدی در مدیریت توسعه محصولات جدید است.
-
- توسعه محصولات جدید باید انعطاف پذیر باشد:
یکی از وظایف مهم مدیریت توسعه محصولات جدید، مرتبط ساختن آن با راهبرد شرکت است. این ارتباط معمولاً از طریق تجزیهوتحلیل موقعیت حاصل میشود که اساس گزینههای راهبردی را برای توسعه (برای مثال ارزیابی نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدها) تشکیل میدهد.
تجزیهوتحلیل موقعیت به همراه شناسایی عوامل جهانی و روندهای آینده (از قبیل سیستمهای اقتصادی، جمعیتشناختی و فنآوری)، به شناخت پیچیدگی و سرعت تغییر که از عوامل عدم اطمینان هستند، کمک میکند. مدیریت مؤثر توسعه محصولات جدید تحت شرایط محیطی بسیار متغیر، نیازمند یک فرایند انعطافپذیر توسعه است تا با این شرایط خود را هماهنگ سازد. این انعطافپذیری، ارتباط مستقیمی با منابع دارد. هر چه منابع در دسترس بیشتر باشد، میزان انعطافپذیری در اداره محیط متغیر و متلاطم نیز بیشتر خواهد بود.
-
- توسعه محصولات جدید باید تعاملی باشد:
همانطور که محیط تغییر میکند، نیازهای گروههای ذینفع مختلف نیز تغییر خواهد کرد، در نتیجه بهمنظور هماهنگی با این تغییرات، بایستی روابط تعاملی با گروههای عمده ذینفع را در خلال فرایند توسعه محصول، ایجاد کرد و به حفظ آن همت گماشت (این کار برای شناسایی و سرمایهگذاری در فرصتهای بازار ضروری است). داشتن ارتباط نزدیک با مشتریان برای شناسایی مشکلات آنها و تغییرات محیطی (که منجر به تغییر نیازهای آنها خواهد شد) مهمتر از تمرکز بر فرایند توسعه محصولات جدید است.
-
- توسعه محصولات جدید باید یکپارچه باشد:
روشی را که یک سازمان در پیش میگیرد تا به فرصتهای موجود در محصولات جدید واکنش نشان دهند، موفقیت فرایند توسعه محصول را تعیین می کند. متأسفانه علیرغم اینکه سازمانها نیاز به توسعه محصولات جدید را تشخیص میدهند، در مقابل تغییر مقاومت میکنند. این مقاومتها غالباً سبب وجود اختلافاتی در واحدهای مختلف سازمان و یا ائتلافهای سیاسی میشود که در طی زمان مرتباً تکرار میشوند. ایجاد انگیزش در سازمانبرای پاسخگویی و واکنش نسبت به فرصتها (و مشکلات) به یکپارچگی و انسجام احتیاج دارد تا مقاومت در برابر تغییر را مرتفع سازد. یک وسیله رایج برای رسیدن به این یکپارچگی، ایجاد گروه های توسعه محصولات جدید به همراه رهبرانی نیرومند،کارکنانی متعهد و مشوقهای لازم (مادی و غیرمادی) است. ایجاد یکپارچگی در این گروه ها نیز مستلزم استفاده از افرادی با تخصصهای متفاوت و از واحدهای مختلف میباشد.
-
- توسعه محصولات جدید باید مداوم و مستمر باشد:
به ندرت میتوان گفت که توسعه محصولات جدید فرآیندی ایستا است. زیرا محیط، بازارها و سازمانها دائماً در حال تغییر هستند و اثرات آنها بر محصولات جدید نیز تغییر خواهد کرد. در این خصوص داشتن یک دیدگاه روشن و واضح در مورد توسعه محصولات جدید که بین تمام اعضای سازمان پذیرفته شده باشد، ضروری است تا به این ترتیب برنامههای تغییر و توسعه محصولات جدید اجرا شده و اصلاحات لازم بهسرعت انجام شوند. همچنین داشتن یک پایگاه داده از اطلاعات قدیمی و فعلی به همراه یک سیستم پشتیبانی از تصمیمگیری بهمنظور تسهیل نسبی سرعت تجزیهوتحلیل و تصمیمگیری و مرتفع ساختن مسائل و اختلاف نظرهای واحدهای مختلف سازمانی نیز ضروری است. مداوم و مستمر بودن توسعه محصولات جدید، بر اهیمت یادگیری در خلال فرایند توسعه محصولات جدید تأکید میکند و نقش کلیدی توسعه محصولات جدید را در رشد سازمان مشخص سازد.
بهطور خلاصه اصول مدیریت توسعه محصولات جدید عبارتاند از: داشتن بینش راهبردی در کسبوکار (جهت کسب مزیت رقابتی در بلندمدت)، تخصیص منابع کافی بهمنظور حفظ انعطافپذیری برای واکنش به تغییرات محیطی، تعامل با مهمترین افراد ذینفع در بازار (چه بهصورت شخصی و چه از طریق تحقیقات بازار)، استفاده از تیمهای کاری چندوظیفهای جهت ایجاد یکپارچگی برای بهرهبرداری از فرصتها و نهایتاً توسعه مداوم محصولات جدید بهمنظور تجدید و بازسازی مستمر سازمان. (توماس[۶۱]، ۱۹۹۳).
۲-۲-۱-۱۶ دلایل شکست پروژههای توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه کننده شکست حدود ۴۰ درصد از پروژههای توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که میتواند آنها را با برچسبهای مدیریتی یا فنی طبقهبندی کرد:
-
- چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
-
- تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی)
-
- توجه ناکافی به زمان (مدیریتی)
-
- جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی)
-
- ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی)
-
- نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی)
-
- تعریف بی اساس محصول (فنی)
-
- کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرآیندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی)
-
- وجود تیمهای پروژه با ساختار ضعیف و تیمهای پروژه غیر کارآمد (مدیریتی).
۲-۲-۲ مروری بر عوامل حیاتی موفقیت
۲-۲-۲-۱ موفقیت
در اینجا باید به این نکته توجه شود که منظور از موفقیت همان عملکرد موفقیت آمیز است که در تحقیقات گوناگون به آن اشاره شده است. در اینجا به چند مورد از تعاریفی که توسط پژوهش گران ارائه شده است
اشاره خواهیم کرد. به اعتقاد منتویا ویز و همکارش هر پژوهش به متغیر عملکرد محصول جدید، متفاوت نگاه میکند. او و همکارش با توجه به پژوهشهای موردی بررسی خود این متغیر را به سه بخش تقسیم می کنند (مونتویا ویس و کلنتون[۶۲]، ۱۹۹۴).
-
- موفقیت در اهداف مالی
-
- موفقیت در اهداف بازاریابی و سهم از بازار
-
- موفقیت در رسیدن به اهداف تکنولوژیکی
۲-۲-۲-۲ عوامل حیاتی موفقیت[۶۳]
استفاده از عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت به سال ۱۹۶۱ بر میگردد که در آن سال دانیل[۶۴] از این واژه برای اولین بار در مقاله خود از آن استفاده کرد. ولی نویسندگان و متفکران دیگر همچون جیم و کینگ[۶۵] در سال ۱۹۷۶، راکت[۶۶] در سال ۱۹۷۹، برادرتون و لسلی[۶۷] در سال ۱۹۹۱ و روبسون[۶۸] در سال ۱۹۹۴ بعدا از این مفهوم بیشتر درزمینهٔ سیستم های اطلاعاتی استفاده نمودند. (نعمتی پور، ۱۳۸۷). سپس در سال ۱۹۷۲ آنتونی و وانیسل مفهوم مذکور را به سطح مدیریت اوردند وبیان کردند که در این سطح، این عوامل از سازمانی به سازمان دیگر و یا از مدیری به مدیر دیگر متفاوت است. روکارت (۱۹۸۲)، این عوامل را بدین شکل تعریف میکند.: «تعداد محدودی از نواحی که اگر نتایج در آنها موفقیت امیز باشد، عملکرد رقابتی موفقیتآمیزی را برای سازمان تضمین خواهد کرد». همچنین پینتو و اسلوین (۱۹۷۸) عوامل حیاتی موفقیت را بدین شکل تعریف کردهاند: » عواملی اگر موردتوجه و تمرکز قرار گیرند، احتمال اینکه پروژه با موفقیت پیاده سازی و اجرا گردد، بهطور چشمگیری افزایش میآید. (پینتو و اسلوین ۱۱۹۷۸).
عوامل حیاتی موفقیت، عوامل محدودی هستند که در موفقیت سازمان نقش حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد به حیات خود ادامه دهد، باید آنها را مهیا کند؛ به دیگر سخن، هر “عامل حیاتی موفقیت"، زمینه ای است که باید کارهای مربوط به آن به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موففق گردد. مراحل ذیل، به گام های اساسی روش عوامل حیاتی موفقیت، در نظر گرفته میروند:
-
- مطالعه سازمان و بررسی هدفهای خرد و کلان، استراتژیها و خطمشیهای آن.
-
- شناسایی مدیران اصلی، برای مصاحبه درباره عوامل حیاتی موفقیت.
-
- برنامهریزی و اجرای مصاحبه.
-
- تجزیهوتحلیل اطلاعات جمع آوری شده به گونه ای که فهرستی از عوامل حیاتی موفقیت برای کل سازمان تهیه شود و مورداستفاده قرار گیرد (رضائیان، ۱۳۸۷).
در طی دو دهه اخیر استفاده از سی اس اف درزمینهٔ مدیریت به خصوص مدیریت استراتژیک، مدیریت برنامهریزی عملیات، تخصیص منابع و ارزیابی عملکرد گسترش یافته است. همچنین برخی از نویسندگان سی. اس. اف. های سازمان را به شایستگی کلیدی، زنجیره ارزش و فرایند کسبوکار مربوط نموده اند و برخی دیگر نیز از این مفهوم برای ایجاد سازمان یادگیرنده استفاده نموده اند.
از طرفی عوامل حیاتی موفقیت، نواحی کلیدی عملکرد را مشخص میکند که برای سازمان جهت ماموریت سازمان ضروری است. اکثر مدیران در زمان تعیین اهداف یا در مواقعی که فعالیتها و وظایف را راهبری میکنند، بهطور ضمنی به این عوامل توجه دارند. با این حال زمانی که این نواحی کلیدی به گونه ای واضح و آشکار مشخص شوندعدر تمامی سازمان قابل بهرهگیری میروند. بنا بر این در هر فعالیت یا عملی که سازمان عهده دار میشود، باید عملکرد مناسب در این نواحی تعیین شده صورت گیرد، در غیر این صورت، سازمان قادر نخواهد بود به اهداف خود برسد و ممکن است بهطور مداوم در ماموریت خود با شکست مواجه شود (کارالی[۶۹]، ۲۰۰۴).