ه) الگوسازی^[59]: راه ديگر توانمندسازي افراد، الگوسازي يا نمايش الگوي رفتاري صحيح است .باندورا دريافت كه مشاهده افراد موفق در فعاليت­هاي چالشي، محرك نيرومندي براي ديگران مي­باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه آنان نيز مي­توانند كامياب شوند .اين كار باعث مي­شود تا افراد يك كار را قابل ­انجام تلقي نمايند و اينكه بدانند شغل در محدوده قابليت­هاي آنان است و كاميابي امكان­پذير مي­باشد(همان).
و) کار تیمی^[60]: اين پديده به دليل روحية تعاون و هم­افزايي، در سال­هاي اخير به شدت مورد توجه قرار گرفته است .اين مقوله از پيامدهاي بيش از حد تقسيم وظيفه در كارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازي حائز اهميت مي­باشد(همان).
ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنيادي­ترين احساسي است كه هر فرد مي­تواند آن را تجربه كند. جهت تقويت اعتماد
ميان كاركنان و مديريت، اقدامات زيرسودمند مي­باشد:
توجه و احترام به نقطه نظرات كاركنان؛
تشويق كاركنان به تبادل آزاد اطلاعات؛
فراهم نمودن سهولت دسترسي كاركنان به مديريت سازمان؛
دادن آزادي عمل به كاركنان در ارائه طرحهاي مربوطه(آقایار، 1382)
مدل­های توانمندسازی:
مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­ شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، 1382). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

مدل توماس و ولتهاوس^[61]
توماس و ولتهاوس روش كلي­اي را كه كانگر و كانگو^[62] در سال 1981ارايه كرده بوند، بسط و گسترش دادند و پيشنهاد كردند كه توانمندسازي بهتر است به منزله ساختاري چند بعدي مورد توجه قرار گيرد. اين دو پژوهشگر در مدل مفهومي خود از توانمندسازي كاركنان به تحليل ابعاد چهارگانه توانمندسازي، يعني تأثير، انتخاب، شايستگي و معناداربودن پرداخته­اند. همچنين از ديدگاه اين دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثير كار، فرصت انتخاب، شايستگي لازم و درجه معنادار بودن بيشتر باشد، ميزان احساس توانمندسازي كاركنان نيز به تبع آن بيشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازي به خودي خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، 1990).
مدل باون ولاولر^[63] :
باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری ایفا می­ کند که موجب توانمندی می­ شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:
1 )اطلاعات درباره عملکرد سازمان
2)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
3)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
4 ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر 1992، به نقل از ابطحی و عابسی1386).
مدل مگ لاگان و نل^[64] :
آنها یک مدل چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­ کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­ کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل1997به نفل از عابسی، 1388)
شکل2-2- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل
مدل توانمند سازی گائو^[65]:
موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­ کند.
شکل2-3- مدل توانمندسازی گائو
این شش گام عبارتند از:
*ابراز تعهد مدیریت ارشد
*درگیر کردن اتحادیه ­های کارکنان؛
*بهره­ گیری از گروه ­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛
*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت ­ها و توانایی­ها؛
*درگیر کردن کارکنان در برنامه­ ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛
*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، 1388)
مدل کوئین و اسپریتزر^[66]:
ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­ شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:
1 )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛
2)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛
3 )برقرای نظم و اعمال نظارت؛
4) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر1997، به نقل از فرهنگی و اسکندری، 1382)
مدل باندورا :^[67]
باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:
1 )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛
2 )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛
3 )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛
4 )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا1989، به نقل از فرهنگی و اسکندری، 82).
مدل ایده­ال نولر^[68] :